В современном бизнесе профессиональные навыки и знания стали главной «валютой» сотрудника. Именно их обменивают на реальный доход. На первый взгляд, схема обучения кажется примитивной: научи работников нужным техникам — и дело в шляпе. Однако на практике все оказывается куда сложнее. Во-первых, в любом отделе собраны люди с разным бэкграундом. Их знания формировались на предыдущих местах работы и накапливались стихийно, под влиянием текущих задач. В итоге руководитель получает команду из N разноплановых специалистов, каждому из которых требуется «прокачать» свою уникальную зону роста. Во-вторых, мир меняется стремительно. Методики, работавшие еще год назад, сегодня могут быть бесполезны, что ускоряет темпы необходимого обучения. Безусловно, существуют «вечные» инструменты, актуальные десятилетиями. Но если сотрудник склонен к саморазвитию, он, скорее всего, уже освоил их и активно использует. Такие люди — настоящий актив компании, и их нужно развивать дальше. Здесь возникает второй вопрос: как передавать именно те знания, которые актуальны здесь и сейчас? Давайте разберемся, как обучать ключевых сотрудников так, чтобы это приносило практическую пользу.
Три модели развития
Важно понимать: все люди разные, и векторы их роста отличаются. Кто-то стремится углубиться в профессию («вглубь»), а кто-то — расширить кругозор («вширь»). Одни предпочитают наращивать экспертизу в своей исторической области, другие — изучать смежные дисциплины. Исходя из этого, можно выделить три модели компетенций:- I-образные специалисты (I-shaped). Это сотрудники, которые четко выбрали свою стезю и движутся по ней. Например, менеджер по продажам, который изучает только техники продаж, разбирает кейсы в этой нише и тестирует прикладные инструменты для сделок. Такой специалист способен продать что угодно, но ему требуется менеджер, который возьмет на себя управление его процессами и временем.
- T-образные специалисты (T-shaped). У них есть глубокая экспертиза в одной основной сфере и поверхностное понимание смежных областей. Тот же продажник может виртуозно владеть техниками сделок, но лишь примерно представлять, как работают маркетинг или психология. Знания по соседним направлениям у них фрагментарны.
- M-образные специалисты (M-shaped). Это универсалы с глубокими знаниями сразу в нескольких сферах. Конечно, в каждой отдельной области их экспертиза может уступать I-образному коллеге, но ее достаточно для качественного выполнения обязанностей.
Как определить тип сотрудника
Следуя этой модели, важно помнить: тип специалиста не всегда очевиден из его текущей должности. Если человек работает как «I-образный», это не значит, что он таким является по призванию. Возможно, так сложились ожидания руководства, и он был вынужден развиваться в узком направлении. Предпочтения могут меняться со временем. Часто бывает, что сотрудник с опытом от 1 до 3 лет стремится к моделям «T» или «M», а спустя 3–5 лет понимает, что хочет стать узкопрофильным экспертом («I»). Поэтому самый эффективный способ узнать правду — просто спросить самого сотрудника, как и куда он планирует развиваться в ближайшие годы.Распределение ролей и векторы роста
Понимание типа личности помогает правильно распределить задачи и выстроить обучение:- I-образные. Идеальны для линейных должностей с узким функционалом. Чем конкретнее обязанности, тем лучше. Примеры: специалист первой линии на холодных звонках, контекстолог, работающий только с рекламой, или бухгалтер по расчету зарплаты. Их рост лежит в плоскости становления ведущим специалистом. Им стоит предлагать углубленные знания в их профильной области. Такие сотрудники (если они не новички) обычно быстро закрывают задачи, поэтому имеет смысл включать обучение в оплачиваемое рабочее время для дополнительной мотивации.
- T-образные. Отлично справляются с задачами, требующими консультаций и оценки. Они эффективны на линейных позициях с перспективой вертикального роста. Например, менеджер по продажам, который может вырасти до руководителя отдела, или маркетолог с потенциалом стать РОМом.
- M-образные. Это кадры для высшего менеджмента. Они эффективны там, где нужно разрабатывать стратегию, внедрять изменения и оценивать работу подчиненных. Их широкая экспертиза позволяет смотреть на ситуацию под разными углами и критически ее анализировать. Развитие таких сотрудников обычно ситуативное: когда возникает потребность углубиться в конкретную область, фокус внимания смещается туда.